見到魯冠球時，他剛從外地回來，白襯衫、藍西褲，手上還拿著一疊材料。
    魯冠球身邊有一支特殊“部隊”，他們的任務就是每天從各個渠道搜集信息，“現在的經濟環境太復雜了，要掌舵就必須清楚國內外經濟形勢。我經常放下其他工作求證信息，即便如此，還是一頭霧水，有時看不清前路的方向。”
    萬向集團經歷了40多年發展，是中國最穩健的民營企業之一，但在全球經濟的浪潮中，依然不可避免地出現顛簸。
    尤其是2008年金融危機，讓身經百戰的魯冠球也感到了緊張。
    記者問魯冠球，萬向是否先于其他企業感知到金融危機的到來，他回答說：“不知道！要是早知道，現在就在數鈔票了。”
 
　　2008年秋，危機來襲
　　僅一支股票市值損失130億，兩個月訂單銳減1/3
    2008年9月15日，美國雷曼兄弟申請破產保護，從9月16日開始，電視里充滿了全球股市大跌、經濟重挫的新聞。
    坐在辦公室里的魯冠球，內心非常不安。
    隨后幾天，來自全國各地報紙、雜志、電視臺，不同媒體開始蜂擁而來。市里、省里、國家的相關領導也一批批前來調研。
    “股票真的是慘不忍睹，單‘萬向錢潮’一支股票，與2007年最高峰比就損失了130億元市值。”魯冠球說，股票損失還是紙上富貴，但訂單每個月的減少，才是實打實的心痛。
    兩個月后，萬向的訂單縮減了1/3。
    同時，匯率波動輕輕松松吞掉了企業利潤。“比如太陽能7月份已經完成了全年利潤指標，由于匯率的變化8月份開始又把利潤‘吐’了回去，合同早就訂在那里，虧本也得發貨，萬向不能不守信用，否則，到經濟形勢好的時候你就沒市場了。”
    2008年，在魯冠球的目標里，萬向將達到520億元的產值，但實際情況是，只完成了463.6億元，足足少了50億元。
 
　　2009年春，最困難的時刻
　　魯冠球也要給自己壯膽，萬向開始調整投資方向
    但這還不是最困難的時候。
    2009年新年剛過，淅淅瀝瀝的陰雨，寒意滲骨，魯冠球一到辦公室，就看到了前一季度的數字——汽車零部件出口下降50%。
    這年春天是萬向40周歲生日，但訂單的繼續下滑，讓魯冠球高興不起來，“當時說不慌那是給自己壯膽，給員工信心，我搞企業40年，從來沒有遇到過這樣的情況。”
    那年3月，魯冠球赴北京參加全國兩會。溫家寶總理會見浙江代表團時，特意在魯冠球身邊停了下來：“現在訂單情況好不好？”
    魯冠球向溫家寶總理匯報了萬向電動汽車的相關情況，并表示在經濟危機的當口，萬向將破例舉行一個奠基儀式，以提振大家信心。
    溫總理很高興：“你搞一個簡樸的慶祝儀式，我提前給你祝賀！”之后，他又為萬向總結了“艱苦創業、大膽創新、克難攻堅、勇往直前”的16字精神，鼓勵企業克服金融危機帶來的影響，總理說：“我以為這不僅是萬向精神，也是浙江精神。”
    那天，魯冠球還提了幾個建議，如出臺鼓勵企業并購的優惠政策、加大新能源產業發展的支持力度，在后面的日子里，這些都變成了事實。
    當年4月25日，萬向純電動汽車鋰電池生產基地奠基，魯冠球搞了個熱熱鬧鬧的儀式，并破例發言。“信心很重要，要是連我都沒信心，我們3萬多員工怎么辦。”
    魯冠球說，環境變了，時間不能等，要調整。萬向集團開始調整投資方向，將電動汽車動力電池確定為重中之重的發展方向。
 
　　2009年下半年，迅速恢復體能
　　度過最艱難的時刻后，依然不敢放松
    2009年，萬向做了很多事。
    奠基的純電動汽車鋰電池生產基地在年底就實現了試生產；萬向太陽能、風能等再生清潔能源在國際國內都有突破；收購美國Vista—Pro公司，促進了產業升級；投資的120萬噸硝酸鉀(鈉)項目等在新疆正式投產……
    魯冠球說：“危機中，很多人開始縮手，但我要伸手。”那一年，萬向榮獲了國家創新型企業的稱號。
更重要的是，大環境在變好。4萬億投資拉動內需，十大產業振興規劃，宏觀調控政策陸續放松……很多舉措或許不能徹底治療這場疾病，卻給了企業喘氣再發展的機會，加上萬向逆勢并購，2009年下半年，萬向迅速恢復體能。
    不過，這并沒有讓魯冠球放松警惕，“金融危機就像一場積攢已久突然爆發的病毒性感冒，想用抗生素強壓，雖然一開始起了點作用，但后面卻爆發出一系列問題，我認為，這場金融危機還沒有過去。”
    魯冠球說，2008年金融危機讓他學會了一點——全球經濟瞬息萬變，熱的時候尤其要謹慎。
    “2008年汶川地震，死傷無數，在盡量將損失降到最低的同時，我們應該想想如何加強抗震。企業也是一樣，我要做的，不是去預測什么時候地震還會來，而是將企業修固好，地震來了，我們能夠平安度過。”

　　對話

　　現在應該思考的是新一輪經濟起飛時,我們靠什么跟上去
　　記者：您曾經說過，金融危機讓企業成熟，這種成熟主要體現在哪些方面？
　　魯冠球：越是高技術就越有高風險，越是高效益也越有高風險。做不做？做到多高多大？關鍵看我們承受風險的底線在哪里。
　　除了進行業務分析以外，我們的底線就是要設置“防火墻”隔離風險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經營。
　　這些道理，說起來容易做起來難。市場是在不斷變化的，適應變化就要不斷調整、轉型。要競爭眼前市場，同時準備對未來市場做出調整。

　　記者：作為一家大型企業，萬向的調整是否更艱難？
　　魯冠球：萬向確實積累了一定實力，但永遠不能忽視調整。只有學會調整，企業才會“長壽”。
　　別看萬向規模越來越大，但是大有大的難處，大有大的風險。在這次“金融海嘯”中，那么多大企業都不行了，這對萬向來說都是教訓。
　　在順境時，最容易得意忘形，因此，成功有時可能是最大的危機，而在逆境時，化解危機倒是最好的學習和成長，一定要增強信心，不可忙亂。
　　我常講，怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。

　　記者：對于目前的經濟形勢，您如何看待？
　　魯冠球：當前，中國經濟的主要問題是產能過剩，出口和消費不足，究其原因是結構性的問題。
　　全球經濟什么時候復蘇誰也說不準，但是，靠什么引領復蘇已經形成共識，那就是科技創新。現在，我們思考的不是經濟什么時候好轉，而是新一輪經濟起飛的時候，我們靠什么跟上去。