編者按：作為融入全球創新發展、中美經貿合作雙贏的樣本，萬向的全球化故事膾炙人口，魯冠球和他的團隊讓世人尊敬。事實上，作為世界兩大經濟體，中美之間的經貿合作相當頻繁。省商務廳的一組數據顯示，截至2016年5月底，浙江在美國投資累計有1154家企業，境外直接投資額近97億美元。作為標桿，萬向在美投資更是被寫入哈佛教材。萬向30多年不斷致力于融入全球經濟,走的就是一條有自己特色的創新之路。

    如今在北美，提起萬向，很多人都會由衷地點贊。這不僅是因為美國生產的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向生產的產品，更因為萬向的到來為當地創造了更多的就業機會。從蕭山鄉鎮企業起步的萬向，何以能躋身國際大舞臺，與美國汽車工業共舞？又是如何從默默無聞的舞伴變為全場為之矚目的領舞者？

用誠信敲開大門
    萬向集團副總裁、萬向美國公司總裁倪頻剛到美國不久，曾希望通過低價打開美國市場。明尼蘇達州一位大客戶的話給了他很大的刺激：“中國產品都有價格競爭力，但你能保證一定按期交貨嗎？如果你交不了，到時別忘了找一個像樣的理由。”
    一流的產品質量、強大的客戶服務能力以及快速市場反應能力……任何一個方面出了問題，都會讓你交不了貨。萬向要在美國占領更大市場，顯然要尋找價格以外的競爭力。
    “誠信是我們公司的忠實信條，我要求我的推銷員在推銷產品時一定要實話實說。我們的產品有什么特點，有什么優點，特別是有什么不足之處，一定要給客戶講清楚。決不能有誤導客戶的行為發生。”也就是憑著“誠信”二字，萬向美國公司敲開了美國主流市場的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車制造商建立了合作關系。

海外并購開先河
    經過多年在美國市場中的摸爬滾打，倪頻進一步認識到：不僅要將產品賣出國，更重要的是還要利用國外的資源——市場資源、原材料資源、人力資源、信息資源以及技術、資金等多種資源。
1999年萬向美國公司收購了QA1公司的股份；2000年由于舍勒公司經營不善，萬向整體收購了這家當年第一次將萬向領向國際市場的公司。2001年8月28日，萬向又收購美國一家納斯達克上市公司——UAI公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。之后，萬向“以股權換市場”，收購美國歷史最悠久的軸承生產企業之一GBC公司，獲得其完整的市場網絡；又以“市場換市場”，收購了洛克福特公司……萬向美國公司創造了一系列成功的并購案，其中不少案例登上了商學院的教材。
    “從單一資源角度，與國際跨國公司相比，萬向并沒有優勢。我們之所以能夠在國際市場站穩腳跟，產品進入通用、福特等國際主流汽車廠配套，根本原因在于我們打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。
    這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足。”倪頻還直言，整合國際資源的另一好處是可以利用國外的資金優勢。萬向美國公司與花旗、美林等世界著名金融機構建立了長期合作關系。
    20年來，就是憑借這種資源整合能力，萬向美國公司獲得了驚人的發展速度，1995年其銷售額為300萬美元，2014年銷售額達到30億美元；在海外投資的平均年凈資產回報率超過50%，在海外的工廠平均年凈資產回報率超過80%，遠遠高于美國同行平均水平。

以管理創造價值
    “要讓中國成本賣出美國價格”，魯冠球說過，萬向國際化邁出的每一步，都在提升整合資源的能力，為的就是實現這一目標。
    “當美國人看著銹病（形容美國汽車工業停滯不前、銹跡斑斑）和失業時，倪頻卻看到了奶與蜜。”這是《芝加哥論壇報》的一段描述。萬向收購的標的中有上市公司、家族公司，有年銷售利潤近30%的高回報公司，也有破產公司。
    為何萬向敢于接手瀕臨破產的公司？在美國長期生活的倪頻認為，萬向收購企業，核心不是企業本身，而是企業內部或外部所附帶的有效資源。萬向收購的虧損企業，同樣的設備，同樣的人，通過萬向的管理，企業的效益就迅速增長。2012年12月，萬向集團收購瀕臨破產的美國A123系統公司之后，不到兩年時間，這家美國電池生產商的經營狀態迅速好轉。2014年，美國A123系統公司現金流已經由負轉正。
    “萬向海外投資的重點是建立一流的技術支持體系及高效的全球物流管理體系。我們的技術開發能力不僅與主要競爭對手拉平，還能有效對中國的生產制造基地進行技術支持。在物流管理方面，我們的很多產品，可以用歐洲的設備、美國的專利、日本的零件，在中國加工，北美裝配，全球銷售。物流管理的速度與效率，都強于主要競爭對手。這樣，我們的產品就避免在價值鏈的終端與同質企業進行極其殘酷的競爭，和眾人同去爭奪最后的一碗水。而走出了價值鏈的下端，在產品的品牌及銷售市場拓展一條增值之路，能讓產品產生更多的附加值。”倪頻一語道破天機。

實現人才本土化
    魯冠球很放心地將北美市場交給女婿倪頻打理。他只交代了一句話，“要摘果子，先播種子。”
    倪頻很快領悟了其中的意味。在歐美連續成立、收購了20余家企業之后，2002年8月12日，倪頻踏上美國10周年的這個日子，被伊利諾伊州命名為“萬向日”。
    每逢報紙、雜志報道萬向公司，或者采訪倪頻的鏡頭出現在電視新聞中，萬向美國公司員工特里·特魯希略就會驕傲地指給朋友看：“嗨，這是我工作的公司，這是我的老板。”
    讓員工信服，贏得美國人的尊重，人才的本土化是萬向整合國際資源中非常關鍵的一環。近二十年來，萬向已投資超過30家美國公司，擁有雇員超過1.2萬名，其中一大半在美國。萬向美國公司的近千名員工中，由國內派去的不足10人，所有員工的薪酬按當地標準支付。
    “我們能幫助美國汽車業保住工作崗位，雖然可能不是百分之百，可能只有50%或者70%。但我們已足以成為美國的勇士。”對此，倪頻本人也感到很自豪。
    美國當地時間2014年3月21日，萬向收購美國電動汽車制造商Fisker汽車公司交割儀式在芝加哥舉行。至此，萬向收購Fisker的全部程序已經完成，這場持續整整一年的收購案終于塵埃落定。這是萬向繼2013年收購美國鋰離子動力電池制造商A123系統公司后，再次成功收購美國新能源企業。通過這兩起收購，萬向全面進入新能源汽車產業，從而形成完整的產業圈。美國當地時間2015年11月12日，Karma汽車公司宣布與寶馬公司達成重要合作伙伴關系。據透露，Karma新試制車已下線，今夏已在做市場營銷的測試。
    對此，萬向集團公司董事局執行董事、CEO魯偉鼎稱，“此次合作，因雙方發展理念的統一而水到渠成，也是整合世界優勢技術資源，使其發揮最大效用，以更好地服務市場的要求。借助寶馬的技術優勢，Karma將被打造為擁有最前沿技術的混合動力和純電動豪華汽車。”
    魯偉鼎稱，萬向的戰略目標是把新能源產業的起點定位在國際化高度上，用全球資源，參與全球競爭，打造在全球有影響力的品牌。而此次karma與寶馬公司的合作，正契合了這一主旨。
萬向兩代人，默契地秉承著共同的理念，向著新能源產業大步前行。