中國正在成為全球汽車零部件的生產基地。在全球汽車工業價值鏈中，汽車零部件價值就已占總價值鏈的50%。在我國，汽車零部件經過三個階段的發展，工業增加值速度遠遠高于GDP的發展速度，2003年市場表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進口額為4億美元，而且市場規模還在不斷擴大。

　?。ㄒ唬?中國汽車零部件行業的整體分析

　　中國正在成為全球汽車零部件的生產基地。在全球汽車工業價值鏈中，汽車零部件價值就已占總價值鏈的50%。在我國，汽車零部件經過三個階段的發展，工業增加值速度遠遠高于GDP的發展速度，2003年市場表觀需求額為2518億元左右，出口額突破3億美元，進口額為4億美元，而且市場規模還在不斷擴大。

　　21世紀，汽車產業將日益成為我國國民經濟中一個重要的支柱產業，而汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，它在整個汽車工業鏈中占據越來越重要的位置。從目前中國汽車零部件企業的現狀來看，總的來說可以歸納為3個特點：

　　1． 市場潛力巨大

　　2． 大部分企業缺乏核心競爭力

　　3． 正在形成產業鏈

　　1. 市場潛力

　　國內汽車生產和銷售量的上升刺激了零部件需求的增長，據權威部門統計，2003年，全國累計生產汽車444萬輛，同比增長35.2%；銷售汽車439萬輛，同比增長34.21%。轎車、客車、載貨車產銷量。全國累計生產轎車202萬輛，同比增長83.25%，比上年增長28.2個百分點；銷售轎車197萬輛，同比增長75.28%，比上年增長19.2個百分點。由此可以預見汽車零部件的需求亦會同步增長，甚至更高。因為除了與整車廠或主機廠配套，零部件的散件市場也越來越成熟，其銷售額從1994年的6.6億美元上升到2002年的25.4億美元；復合年增長率達18.4%。

　　2．企業核心競爭力

　　企業的核心競爭力是指企業在市場上為其他企業不可替代的地位。近年來，中外企業都在角逐中國這個巨大的汽車零部件市場。世界最大的專業零部件生產廠商如德爾福、李爾等企業在國內紛紛建立了多家獨資或合資企業，逐漸占據了國內汽車零部件的主流市場。這些外資與合資企業的發展，其核心競爭優勢是強大的資金和技術優勢，在短期內，他們的到來促進了我國汽車零部件工業技術水平的提高，縮短了我國汽車零部件水平與國外的差距。但是，外資與合資企業的市場份額擴大，以及入世后汽車零部件全球化的采購趨勢，也給我國民族汽車零部件工業的生存和發展帶來嚴峻的挑戰。

　　目前我國的汽車零部件企業在戰略格局上尚存在諸多問題，如：數量多，規模小、投資力度小；零部件企業條塊分割，體系分割；研發、生產、與銷售服務脫節等，這些弊端致使成本居高不下、規模效益發揮不出來，造成資源的浪費和產業結構的不合理。

　　3.產業鏈的形成

　　由于汽車行業的上下游企業配套關系緊密，而且國內市場隨著WTO的影響，日益與國際市場融合，一個從整車，系統供應商，一線供應商，二線供應商以至更底層的供應商的產業鏈已經形成。這樣，我國汽車零部件行業產業基礎、市場規模、勞動力成本、制造業整體能力及上游相關產業能力等方面也有自己的優勢，再加上國際上汽車行業開始實行零部件“全球化采購”策略、國際跨國汽車企業推行本土化策略，國內市場出現了巨大的零部件配件缺口，我國汽車零部件工業面臨著巨大的商機和發展空間。

　?。ǘ?中國汽車零部件行業的發展策略

　　目前中國的汽車工業逐步告別高利時代，汽車價格會趨于和國際水平接軌，汽車零部件企業遭遇內外擠壓洗禮，未來價格每年下降8%—10%。整車行業的壟斷使得零部件企業沒有話語權，為生存必須獲得“出線權”。中國汽車零部件行業大規模洗牌和兼并重組開始，2010年數量減少70%。對于大多數汽車零部件企業來說形勢是嚴峻的。那么中國的汽車零部件企業應如何應對呢？

　　在分析中國汽車零部件行業的發展策略之前，我們先看一下跨國汽車零部件巨頭的中國攻略。首先目前轎車的關鍵零部件100％由這些巨頭提供，跨國公司在中國全方位布局，獲利豐厚，售后服務市場成為投資新熱點。質量、創新和服務是這些世界一流汽車零部件企業生存的根本法則。全球汽車零部件100強企業全球化經營，規模巨大，最高收入達260億美元。這些企業帶給我們的啟示是，要想在未來5年甚至更長時間在中國的汽車零部件行業“出線”，必須在質量、創新和服務上跟上世界先進水平。大部分企業也意識到這一趨勢，并積極尋求提高的途徑，而進行企業管理的信息化正在成為大多數企業的首選。

　　在企業管理信息化的過程中，眾多企業普遍的問題是如何通過企業管理信息化提升企業的核心競爭能力，其真正的實質是管理走向現代化，信息化只是管理現代化必不可少的手段。因此，我們認為企業在進行管理信息化的時候，首先應結合自身實際情況，選擇合理的管理模式，在此基礎上應用信息化的手段來推動。而不是本末倒置，以為信息化必然帶來管理現代化，許多企業都有慘痛的教訓。這一點從最近剛剛頒布的《汽車產業發展政策》中，專門針對汽車零部件行業的競爭力有直接的闡述，“ 汽車零部件企業要適應國際產業發展趨勢，積極參與主機廠的產品開發工作。在關鍵汽車零部件領域要逐步形成系統開發能力，在一般汽車零部件領域要形成先進的產品開發和制造能力，滿足國內外市場的需要，努力進入國際汽車零部件采購體系?！?。

　　在管理運作模式方面，“制定零部件專項發展規劃，對汽車零部件產品進行分類指導和支持，引導社會資金投向汽車零部件生產領域，促使有比較優勢的零部件企業形成專業化、大批量生產和模塊化供貨能力。對能為多個獨立的汽車整車生產企業配套和進入國際汽車零部件采購體系的零部件生產企業，國家在技術引進、技術改造、融資以及兼并重組等方面予以優先扶持。汽車整車生產企業應逐步采用電子商務、網上采購方式面向社會采購零部件。 ”

　　從當前汽車零部件行業的發展趨勢來看，國際流行的管理模式為多品種、小批量，準時制和模塊化的精益供應鏈模式，這一模式已為世界各國的汽車零部件行業巨頭所采用并經過三十多年的發展，結合企業信息化的潮流，已成為汽車零部件行業的準則。因此，汽車零部件行業企業的信息化應從管理模式的角度出發，尋求專業領域的專家顧問進行管理流程的優化，尋求具有汽車行業背景的專業管理系統作為應用平臺，這也是汽車行業汽車選擇信息化平臺的基本原則。

　　（三） 汽車零部件行業企業的管理模式

　　精益供應鏈由這樣幾個要素構成：

　　·精益生產體系

　　·精益物流

　　·產品聯合設計

　　1．精益生產體系

　　精益生產體系是以客戶驅動為核心的生產方式，其生產準則為在適當的時間生產適當數量的客戶要求的產品，因此能充分滿足多品種、小批量和交貨時間短的汽車市場的要求。從實現的手段來看，精益生產區別于常規的生產方式有如下幾個特點：

　　消除任何形式的浪費

　　緊湊的產品生產流程

　　小批量，多品種的投產技術

　　工裝設備的管理技術

　　以看板為核心底車間底層控制方式

　　下面就這幾方面的特點進行介紹。

　　消除任何形式的浪費

　　首先，在精益生產體系中，浪費被定義為凡是不增加產品價值的生產環節都屬于浪費的范疇，比如在制品的庫存，在制品的搬運，原材料的庫存等。從常規的生產方式來看，許多屬于浪費范疇的生產環節都是理所應當，必然存在的，如在制品庫存等，而精益生產體系則認為客戶并不會因為企業的在制品庫存多就購買你的產品，因此這是一種浪費，這也是兩種生產體系所追求的目標不同所產生的本質的區別。精益生產追求的是滿足客戶的需求，而常規生產追求的是生產設備效率最大化，這種本質的區別也是精益生產的精髓所在。對于各種形式的浪費，都應該通過持續的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首創的Kaizen管理方式。Kaizen的涵義為“改善”, 通過持續不斷的分拆現有業務流程,分析其中的每一個環節,改善其中的問題,然后再整合整個業務流程,使之整體上得到改觀.它不同于業務流程再造(BPR)之處是,Kaizen不是將構筑企業的每一個“磚塊”一次性都來一個翻新,而是循序漸進地逐個翻新已陳舊的“磚塊”,因而只要持之以恒,有有效的目標管理方法去評估每一次翻新的結果,最終能大幅度提高工作效率.一個典型的案例是日產汽車公司的焊接機器人的Kaizen過程.該機器人早在1973引入生產,在十年間,其單件產品焊接時間減少了60%,整體生產效率提高了20%.這一效果的取得是通過一系列的Kaizen措施達到的,盡管這些措施有些只減少了焊接時間0.5秒,但通過每3至6個月就進行一次改善,這樣鏍旋式上升,最終以極少的費用得到了巨大的效益.Kaizen可以說是一種管理理念而不是單純的技術,是實現精益制造的基礎.

　　緊湊的產品生產流程

　　在精益生產體系中，因為產品的生產為多品種，小批量，這就要求生產制造系統能夠適應不同產品的制造工藝要求，以及因數量變化而產生的生產負荷波動的情況。

　　在實踐中，制造單元(Manufacturing Cell)、 U型生產 線是一種常用而且有 效的生 產流 程技 術，它是按照零部件加工工藝的要求，將所需的機器設備串連在一起，布置成為U型制造單元，并在此基礎上，將幾個U型制造單元結合在一起，連結成一個整合的生產線。起特點在于：

　　1 設備布置緊湊，減少了傳遞環節而造成的人力，時間的浪費

　　2 U型制造單元的出口(末道工序)和進口(首道工序)都在同一個位置，使得“拉式”的準時制生產能夠在整個生產線和制造單元內實現。

　　3 具有生產能力的柔性。作業人員處于U型制造單元內，能同時操作兩邊的設備，在提高生產效率的同時， 大大增加了生產線的柔性，當生產數量增加，可派調較多作業人員，每人的操作設備數減少，生產數量減少時，可一人操作多臺設備。

　　小批量、多品種的投產順序計劃

　　投產順序計劃要決定混合裝配線上不同產品的投入順序，這在不同情況下必須作不同的考慮。如果各工序的作業速度不一樣，就有全線停產的可能性。為了避免這種情況，就必須制定使各工序的作業速度差保持最小的投入順序計劃。很多投入順序制定方法都是基于這種思想。

　　但在制定投入順序計劃時，如果也注意到混合裝配線之前的各工序的生產均衡化，就應該考慮設法減少供應零部件的各工序產量以及運送量的變化，減少在制品的儲存量。為了達到這個目的，混合裝配線所需要的各種零部件的單位時間使用量（使用速度）就應盡可能保持不變。象這樣的以保持各種零部件的出現幾率為目標的順序計劃制定方法，要想求其最優解是非常困難的，目前在實踐中采用近似解法。

　　工裝、設備的管理技術

　　由于多品種，小批量的生產方式必然要求工裝設備的調整，切換比較頻繁，只有將工裝設備的調整，切換時間壓縮在合理的范圍之內，精益生產的生產成本才能具有市場競爭力，要做到這一點，目前公認的最有效的技術和方法包括：

　　·快速工裝設備切換技術SMED (Singe Minute Exchange of Die)

　　·全員生產保養方法TPM ( Total Productive Maintenance)

　　·整齊清潔的工作場所管理方法—5S管理

　　SMED技術

　　首先這一技術將工裝設備切換分為內部整備作業，即只有停止設備才能實施的切換作業和外部整備作業，即可以在設備運轉的同時可進行的工裝設備切換作業。SMED技術強調盡可能將內部整備作業轉變為外部整備作業，同時盡量縮短整備作業的時間，因此對多品種小批量而導致的生產線切換引起的生產停頓和生產成本上升的問題就可以有效地得以解決。

　　在縮短整備作業時間方面，通常采用下列手段：

　　外部整備作業標準化

　　使用快速螺栓或快速夾具

　　使用輔助工具

　　并行作業

　　TPM管理方法

　　TPM是一種生產設備的日常管理方法和理念，通過應用各種設備保全技術，改善技術，是生產設備始終處于良好穩定的工作狀態之中，避免因設備問題而導致的停工，停產，達到無災害，無故障，無不良的目標。其主要方法有保全預防（MP-Maintenance Prevention) 和 預防保全(PM-Preventative Maintenance)，其實現手段為生產現場 采用目視管理 ，即任何狀 態或故障都用醒目的看板列示，達到一發生問題就及時處理，設備狀態一目了然的效果。

　　通過TPM管理方法，可在以下方面得到明顯的效果

　　故障——故障發生率大大降低

　　作業切換時間——因為設備狀態良好穩定，結合SMED技術，作業切換時間可大大縮短

　　設備維修——保證設備能有及時，合理的維修

　　5S管理

　　所謂5S管理，是指通過現場現物的規范，明確“場所，方法，標識”，確定“定點，定容，定量”及大量使用目視管理等方法，手段，構筑一個整潔，明了的工作場所。其最終目的是提升人員的素養，讓全體員工養成革除馬虎，認真對待每一件小事，有規定按規定去做的良好習慣，為精益生產的導入打下基礎。

　　5S本身的含義是“整理、整頓，清掃、清潔，保持”，因其每一條的首字母均為S，故而得名，其要點在于：

　　定點——放在哪里合適

　　定容——用什么容器，顏色

　　定量——規定合適的數量

　　雖然5S只是一些看似簡單的工作守則和現場管理方法，但這卻是精益生產能否成功的基礎。

　　看板為核心底車間底層控制方式

　　看板最初是豐田汽車公司于己于50年代從超級市場的運作機制得到啟示，作為一種生產，運作指令的傳遞工具而被創造出來的。其主要功能可概括為：

　　1、生產以及運送的工作指令 — 看板中記載著生產量，時間，方法，順序以及運送量，運送時間，運送目的地，放置場所，搬運工具等信息，從最后一道裝配工序逐次向前工序追溯。

　　2、防止過量生產和過量運送 — 看板必須按照既定的運用規則來使用，沒有看板就不能運送，只運送看板上所規定的數量。

　　3、進行“目視管理”的工具 — 看板必須附在實物上存放，前工序按照看板取下的順序進行生產，作業現場的管理人員對于生產的優先順序能夠一目了然很容易管理。

　　4. 改善的工具。 通過不斷減少看板的數量，工序間的在制品存量就會相應減少，這樣過高的在制品庫存所掩蓋的設備故障，不良產品等問題便會直接暴露出來，從而必須立即采取改善措施來解決問題。

　　（四）精益供應鏈在中國汽車行業的應用

　　作為汽車零部件行業的全球領先的管理應用系統供應商，QAD公司已為全球頂尖的零部件供應商提供了企業管理解決方案，其中包括德爾福、偉世通、李爾、弗吉亞等。以下以QAD在中國的一個實際的案例來看如何在汽車行業實現精益供應鏈的管理。

　　下圖所示是中國的一家汽車制造企業，其生產管理的理念是從日方引入的精益供應鏈體系，其生產布局【參見（圖1）】。

　　企業按照市場需求制定各種車型的生產計劃，同時根據精益生產的投產順序計劃，制定出每日的投產順序計劃，主生產線按照投產順序計劃開始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫位，整個工廠不設任何獨立的零部件倉庫，所有的零部件庫存均放置于如圖所示的現場待裝配零部件庫位，該庫位的補貨由看板管理，一旦庫存量少于一定水平，便向供應商或第三方物流發出送貨指令，一般該庫存量維持在二小時的生產供應量，這樣大大減少了在制品的庫存積壓。本地的系統供應商或第三方物流接到送貨指令便立即進行補貨。第三方物流自己負責對外地的供應商的補貨運作。 在裝配生產線上，各工位之間利用生產看板進行拉式生產。

　　該作業模式充分運用了精益供應鏈的基本方法，簡便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產成本亦得到有效的控制，為企業贏得了市場競爭力。

　　這樣一整套的精益供應鏈模式的實現是建立在ERP系統之上的。作為國際領先的精益供應鏈解決方案的供應商，QAD公司的eB2產品為企業實現上述運作模式提供了全面的支持。