目前，中國零部件企業正在陷入“低技術含量－低利潤率－低研發費用－低技術含量”的惡性循環圈。如何突圍已經成為國內零部件企業最迫切的問題。實施海外并購獲得技術，或者依靠低成本優勢開拓海外市場，這些似乎都是國內汽車零部件企業突圍的兩條捷徑。然而，現實的情況是，這兩條捷徑并非坦途，零部件企業要想通過這兩種方式得到發展，還要耗費大量時間，交更多的學費。

    倪威，亞新科集團全球銷售與市場副總裁，負責亞新科集團全球銷售和市場的協調與管理工作。在加盟亞新科集團之前，他曾在奔馳公司供職4年，曾任維修工程師和培訓師，他還在通用汽車公司擔任了4年的制造和產品經理。作為當時籌建小組的成員，負責籌建通用汽車廣州轎車組裝廠。

　　在談到目前國內汽車零部件企業發展狀況時，他表示，中國汽車零部件企業有成本優勢，同時還要有技術，沒有技術只靠成本是得不到長遠發展的。他說：“無論是國有企業還是民族企業，都要先做強，再做大，而做大不一定是企業的最終目的。”

　　他認為，海外并購和拓展海外市場，是目前國內汽車零部件企業發展的出路，但走這兩條路，必須要了解海外文化背景。中國的文化背景與國外大相徑庭，導致外國人與中國人看問題的角度和方法截然不同，如果不了解對方的文化背景，極有可能造成矛盾。在并購談判中，由于各自文化背景不同，導致談判破裂的情況并不罕見。他舉了一個簡單而又形象的例子：比如兩個人從不同的角度去看一個圓筒。一個人是從上面俯視，看到的是一個圓形，另一個人是從水平面側視，看到的是一個矩形。兩個人得到的觀點截然相反，其實兩個人都沒有錯，只是看的角度不同而以。

　　在關于海外業務方面，他舉了一個實例。在亞新科成立初期，一次一個美國客戶訂購產品，客戶先將傳真發到亞新科北京辦公室，再由北京辦公室轉發到地方生產廠，客戶訂的產品名為“well fixture（好卡具）”，什么是“好卡具”，倪威沒有弄明白，于是將問題轉回給北京辦公室，由北京辦公室轉發給美國客戶，最終弄明白原來是“weld fixture（焊接卡具）”，就因為一個英文字母，卻耽誤了整整3周時間。所以，不管是海外并購還是海外市場業務，了解相互的文化背景是非常重要的。

　　倪威表示，即便是像亞新科這樣的立足于國內，同時又是外商獨資、擁有國內國外雙重背景的企業，在海外辦公室都要派駐一名中國副總經理，目的就是為了更好地交流兩國文化。

　　談到物流，倪威的感觸更為深刻。他說，1999年，亞新科集團的年銷售額只有250萬～300萬美元，而花費在物流上的費用就高達50萬美元。所以，當時亞新科是虧損的，主要原因就在于物流。他說，由于客戶每次購入的產品有限，而為了防止資金占用和庫存積壓，該產品又不能大量生產，同時又缺乏對客戶的監控，所以每次當客戶需要產品時，為了在合同時間內送到，只能進行空運，大大增加了物流成本。

　　現在，亞新科已經在美國建立了9個庫房，又通過3年多時間的摸索創建了一套軟件監控系統，對客戶，生產廠和庫房進行監控，保證產品以最廉價的物流方式，準時送到客戶手中。這套體系如果讓國有企業或民營企業去完善和熟悉，最少需要3～5年的時間。這期間，企業還是要將大量的金錢花費在物流上。

　　隨著中國零部件市場競爭的加劇，零部件利潤率逐漸下滑。但可以肯定的一點是，技術含量越高的零部件產品，利潤率越高，價格變化也越平穩。倪威說，零部件企業可以與地方大學進行合作來提高自己的技術含量，并不一定非要走海外并購的路。

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