汽車工業(yè)務(wù)必遵循兩個(gè)基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業(yè)就必須愛它，不愛它就別做。中國汽車工業(yè)是一個(gè)很大的學(xué)問，我自己呢，就好像一個(gè)沒念完一年級(jí)的小學(xué)生一樣。——陳錦亞

　　“要能靜下心來做點(diǎn)事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個(gè)價(jià)值鏈上的所有人都要全身心地投入。陳錦亞說，“你看中國現(xiàn)在那些成功的和不成功的汽車生產(chǎn)廠家，他們的成功或不成功都具有一個(gè)共同點(diǎn)，就是有一個(gè)很強(qiáng)的或者不強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)”

　　“為了接受采訪，陳總不得不推掉了他的上司召集的一個(gè)會(huì)議。”1月28日，在結(jié)束采訪之際，德爾福中國公關(guān)部劉小紅女士告訴本報(bào)記者。

　　作為德爾福電子及安全分部亞太區(qū)總裁的陳錦亞，其工作繁忙程度可見一斑。此前，陳的職務(wù)是德爾福中國區(qū)總裁及德爾福亞太區(qū)法律總顧問。

　　采訪中，陳留給記者最深的印象便是健談、和藹與笑容可掬。講到動(dòng)情之處，他還時(shí)不時(shí)冒出兩句流利的英文，伴以手指自然地比劃一下，接著便是豪爽的一笑。

　　作為全球最大的汽車零部件公司，2004年德爾福全球收入達(dá)到287億美元，比2003年增長2%，創(chuàng)德爾福歷史新高。

　　在中國，德爾福自1993年設(shè)立代表處，目前已建立了14家企業(yè)，總投資高達(dá)5億美元。值得一提的是，德爾福在中國的業(yè)務(wù)平均年增長保持30%~50%，2004年德爾福所有在華企業(yè)的營業(yè)規(guī)模達(dá)到10億美元。

　　從采訪中，陳錦亞向記者“兜售”了德爾福在中國不斷取勝的獨(dú)特生意經(jīng)。

　　注重產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈管理

　　“一個(gè)企業(yè)真正的成功絕對(duì)不是靠一個(gè)人，而是靠一批人。別寫我，要寫就寫我的團(tuán)隊(duì)吧。”采訪一開始，陳錦亞就搶先大聲笑著對(duì)記者申明，“不是我謙虛，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)管理、營銷、市場研究、采購等等都需要大家的協(xié)作，就像一個(gè)鏈條一樣不可分割。”這就是陳錦亞所倡導(dǎo)的價(jià)值鏈管理。

　　舉例而言，德爾福要保證提供給整車企業(yè)的產(chǎn)品中沒有一個(gè)是次品。首先必須要求德爾福供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量保證100％是成品，假如供應(yīng)商只能答應(yīng)保證70％的成品，其余30％的次品就白白浪費(fèi)了，那么德爾福的成本就上去了。

　　如果在每一步都要保證100％的話，那就需要有一個(gè)很強(qiáng)有力的價(jià)值鏈支持，各個(gè)關(guān)頭都做到你中有我，我中有你，這就是價(jià)值鏈管理。

　　不過，陳錦亞認(rèn)為，要做好汽車工業(yè)還得始終如一，因?yàn)橐话闫嚬I(yè)都是做長期的，很少做短期的。他認(rèn)為汽車工業(yè)務(wù)必遵循兩個(gè)基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業(yè)就必須愛它，不愛它就別做。

　　“陳總的精力過人，全身心投入工作中。”德爾福汽車系統(tǒng)（中國）投資有限公司副總經(jīng)理蔣健告訴記者，“每天工作至少14小時(shí)。早晨7點(diǎn)到辦公室，白天與客戶或者政府部門打交道。有時(shí)凌晨二三點(diǎn)還要與北美地區(qū)的其他領(lǐng)導(dǎo)開電話會(huì)。”

　　“要能靜下心來做點(diǎn)事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個(gè)價(jià)值鏈上的所有人都要全身心地投入。”陳錦亞說，“你看中國現(xiàn)在那些成功的和不成功的汽車生產(chǎn)廠家，他們的成功或不成功都具有一個(gè)共同點(diǎn)，就是有一個(gè)很強(qiáng)的或者不強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。”

　　精益生產(chǎn)從細(xì)節(jié)做起

　　在談到德爾福為何投巨資在中國設(shè)立全球研發(fā)中心時(shí)，陳錦亞將研究開發(fā)比喻為高手練內(nèi)功。“在練到一定程度后，高手間的招式都沒有太大的區(qū)別了。真正的高手過招是內(nèi)功的深厚較量。對(duì)德爾福來說，內(nèi)功就是研發(fā)能力。德爾福一年要用16億美元進(jìn)行開發(fā)，占年銷售額的6％左右。行業(yè)中企業(yè)研發(fā)投入一般是3％~5％。”

　　陳錦亞說，德爾福在中國的最主要原則是長期扎根，這是他們的承諾。上海是個(gè)練“內(nèi)功”的地方，在研發(fā)、生產(chǎn)上，德爾福不斷地要求更精益一些。這同樣是德爾福的成功所在。

　　就德爾福本身而言，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行調(diào)整，將所有“肥胖”都給卡掉。“精益生產(chǎn)其實(shí)大家都在做，只不過有快、慢之分，但更重要是要深一些。”他說，深和淺是決定企業(yè)成功與否的關(guān)鍵，而深淺很多時(shí)候又要從細(xì)節(jié)開始。

　　一個(gè)很簡單的例子，德爾福在蘇州生產(chǎn)電子產(chǎn)品的工廠規(guī)定：員工進(jìn)入公司的時(shí)候在門口最起碼每只腳要擦三下，進(jìn)樓后必須要洗手。看似一項(xiàng)無關(guān)緊要的事情，卻大大降低了空氣中的灰塵含量。這樣，灰塵進(jìn)入公司內(nèi)部傳感器的可能性就越小，出廢品的概率也越小。“就算少出3個(gè)廢品，一天至少也可節(jié)省400元錢，一年下來就可節(jié)省十幾萬元錢。而這就是從一個(gè)很小的細(xì)節(jié)開始做起的。”陳錦亞說，精益生產(chǎn)很多時(shí)候總會(huì)給人意外收獲。

　　另外一個(gè)例子，將德爾福的生產(chǎn)線由單線變成復(fù)線，復(fù)線又變成U字型。原來生產(chǎn)線是單線人一個(gè)一個(gè)來回走，走過去的時(shí)候是有效勞動(dòng)，走回來的時(shí)候是無效勞動(dòng)。后來變成復(fù)線了，兩邊都是有效勞動(dòng)，但發(fā)現(xiàn)空間必須做得很大，否則兩個(gè)人會(huì)撞到。之后把它變成U字型的，只能在里面站一個(gè)人的距離，這邊走是有效勞動(dòng)，轉(zhuǎn)個(gè)身過來還是有效勞動(dòng)，不用來回走。一個(gè)樓面里如果可以放復(fù)線6個(gè)到8個(gè)的話，U字型就可以放9個(gè)到10個(gè)，就是多了一條生產(chǎn)線。這樣就把成本降下去了。

　　此外，他認(rèn)為供應(yīng)商供應(yīng)鏈的精益管理的步子可以邁得快些。陳錦亞說，去年原材料在漲價(jià)，一方面整車廠在壓他們的價(jià)，另一方面原材料仍在漲價(jià)。此時(shí)德爾福提出和供應(yīng)商共存亡，與供應(yīng)商一起降低成本，贏得了主動(dòng)。

　　不過，陳略帶遺憾地表示，“本來我們應(yīng)該再推一把就更好了”。那時(shí)候他們?cè)谕其撹F廠，讓鋼鐵廠與其原材料供應(yīng)商去推行精益生產(chǎn)，也同樣用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析，然后找出可以“減肥”的部分。

　　這樣一層層下去，成本節(jié)省可能會(huì)高得出人意料。陳錦亞說，“如果一個(gè)企業(yè)要比其他企業(yè)省5％的話，即使這5％的優(yōu)勢(shì)把它用作2％或者2.5％作為降價(jià)因素的話，你還是比其他企業(yè)利潤高2.5個(gè)百分點(diǎn)。”這就是德爾福精益生產(chǎn)的高明之處。

　　90%的悟性加上10%的理性

　　“當(dāng)前汽車市場的格局，就是‘大分化、大動(dòng)蕩、大改組’。”陳錦亞說。他認(rèn)為在將來的兩年中，中國汽車市場還將處于這樣一個(gè)階段。“很多人說2004年中國汽車工業(yè)碰到危機(jī)了，15％的增長怎么是危機(jī)？這是回歸自然！哪一個(gè)國家都不可能有70％多的速度發(fā)展。”他顯得有些激動(dòng)。

　　但在回歸自然的過程中，中國的汽車企業(yè)悟性特別強(qiáng)，在擴(kuò)張的時(shí)候很多企業(yè)就覺得是賺大錢的機(jī)會(huì)，跳進(jìn)去了，接著就拼命地?cái)U(kuò)張產(chǎn)能，隨后很多問題就全暴露出來了。有沒有開發(fā)能力？有沒有好的產(chǎn)品？有沒有好的銷售人員？突然之間，就好像一下凸現(xiàn)了很多問題，現(xiàn)在不是很多企業(yè)已經(jīng)退出了“造車運(yùn)動(dòng)”嗎？

　　“中國汽車工業(yè)是一個(gè)很大的學(xué)問，我自己呢，就好像一個(gè)沒念完一年級(jí)的小學(xué)生一樣。”陳錦亞始終保持著和藹的笑容。

　　由于中國很多企業(yè)都是屬于上升階段，像一塊干的海綿，感悟機(jī)會(huì)特別靈敏，吸收得特別快。但很容易浮躁，這是成長中的一個(gè)必然過程。“不過這種悟性卻是中國汽車工業(yè)希望之所在。”他坦言。

　　對(duì)于未來汽車市場如何發(fā)展，“保持10％到15％增長的話應(yīng)該是很自然的。”陳錦亞深沉地意識(shí)到，中國汽車工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和的地步，如果中國汽車企業(yè)能把握好90％的悟性，再加上10％的理性，中國汽車工業(yè)發(fā)展會(huì)更快一些，就會(huì)少走很多彎路。

　　人才本土化精益管理

　　“還有一個(gè)非常重要的事情，就是人才培養(yǎng)的問題。”陳錦亞興致勃勃地說，“我覺得德爾福比其他公司做得好的地方，就是怎么把人才本土化和國際化結(jié)合起來，這一點(diǎn)很值得自豪。”

　　在德爾福看來，決定一個(gè)跨國企業(yè)在中國成功與否，要看本地人才的素質(zhì)有多高。“凡是高級(jí)管理人員，從他們是中級(jí)管理人員開始，就給他們定成長報(bào)表，每過一段時(shí)間，按照不同程度和工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行討論，這個(gè)人今后的發(fā)展方向是什么，需要加什么，需要減什么，這樣做就知道自己的人才儲(chǔ)備到底有多大。”這是陳提出的“加減法”培養(yǎng)人才的模式。

　　陳錦亞表示，人才儲(chǔ)備最大的用處就是為了將來需要的時(shí)候用，但是更重要的是為了防止浪費(fèi)。這是精益管理非常重要的一點(diǎn)，人才可以儲(chǔ)備，但不可以不用，人才是要靠才能去真正儲(chǔ)備的。

　　據(jù)介紹，德爾福儲(chǔ)備人才分四個(gè)層次。第一是公司管理層的高級(jí)人才，他們主持公司的日常事務(wù)；第二層人才就是各個(gè)廠的主要負(fù)責(zé)人，即工廠管理層；第三層就是一大批作為管理人員的中級(jí)人才；第四層就是初級(jí)人才。四個(gè)層次的人才進(jìn)入公司做了一兩年，對(duì)他們進(jìn)行了挖掘以后，發(fā)掘有潛力的進(jìn)行一定培養(yǎng)，評(píng)估后把他們放到高一級(jí)人才庫里面去。很多企業(yè)都有一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)，就是對(duì)人才的反復(fù)運(yùn)用。

　　還有一個(gè)問題，國外的人沒有像國內(nèi)的人對(duì)人才儲(chǔ)備的理解這么深刻，因此這個(gè)時(shí)候一旦發(fā)現(xiàn)人才，你必須把他們國際化，必須讓他們能夠隨時(shí)隨地都可以用自己熟練的語言同對(duì)方進(jìn)行交流。這樣，第一為他們創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，第二就是讓他們有一個(gè)自我認(rèn)識(shí)的過程。把這兩點(diǎn)合在一起的話，人才成長就會(huì)快好多。

　　“如果我不在的話，不會(huì)因?yàn)槲也辉谶@些人才就走不上去了，因?yàn)樵u(píng)價(jià)如何，看的是其經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、成績是否達(dá)到了一些標(biāo)準(zhǔn)，都是一些具體的東西，這樣就可以把一個(gè)人才庫建立起來了。”陳錦亞說。